政府投融资平台公司经历从国家鼓励成立，野蛮发展（重融资、轻管理；重建设、轻经营、不讲究经营效益）——债务风险——国家控制——整合转型——市场运作转型6个主要发展阶段。
随着企业的发展壮大，平台公司呈现债务规模大、资产规模大，且集团化成为政府投融资平台企业的主要组织形式。跨产业、跨区域、跨模式等复杂的产权关系和投资模式，使得政府投融资平台企业采取集团化管理成为唯一的选择。但是政府投融资平台企业的集团化管理一般面临如下问题：
1. 集而不团。表面是集团企业，实际是一盘散沙，各自为战，没有形成协同效应。集团公司还未建立系统的集团管控体系，管理非常弱化。
2. 团而不结。集团虽然有一定管理，但管控体系建设零敲碎打，集团战略落地没有系统的支撑和保障，集团内部各种人、财、物、信息等各种资源得不到有效配置。
3. 母强子弱。集团管理非常强势，制度僵化教条，一切以总部意志为转移，指挥链条过长，效率低，创新性差，难以适应市场环境。
4. 母弱子强。一般先有子、后有母，子公司规模大，盈利能力强，集团管控能力先天薄弱，总部文职化、空心化，造血能力不足，资源少，难以指挥和调动下属公司，集团战略难以实施，各种监控如同摆设。
5. 缺位错位。该管不管，不该管的强管，管控关系未理顺，主要依靠行政手段进行管控，管控动力机制不健全；合资公司、上市公司、参股公司管控难度大，难以实现一体化运作。
北京中控国数集团化管理主要提供的咨询服务有：管控定位分析、管控模式确定、管控组织优化、管控权限划分、管控流程建立与完善、管控制度和表单编写等。
